Et intervju med Firkin-gründer David Bruce OBE

Ni år senere solgte han Firkin-kjeden for 6,6 millioner pund. Ikke verst for et prosjekt med absolutt ingen sjanse for å lykkes.
I boken forteller han om reisen fra å være arbeidsledig og ikke være verdt å ansette til millionærgründer. Det var ikke akkurat det man ville kalt strategisk planlegging, men lærdommene man får fra David Bruce underveis er nyttige for alle som vurderer å drive sin egen bedrift.

En joggetur endrer alt
Bruce ler når han husker hvordan det hele begynte. Han gikk på trygd, hadde sverget på aldri å jobbe for en sjef igjen.
«Jeg hadde fått nok av komplette tosker» («wallies» journ. anm).
På en joggetur gjennom London sine gater, fikk han øye på et nedstengt vrak av en pub. Stedet var som tatt rett ut av et mareritt. Vann dryppet fra taket, lukten var ubeskrivelig, møbler lå i ruiner og i et gammelt matskap lå et rotteskjelett.

«De fleste fornuftige folk ville krysset gata,» sier han. Han mener han fikk gudommelig inspirasjon og tenkte bare ‘Hvorfor ikke brygge mitt eget øl akkurat her?’.

Ideen var så unik og enestående at myndighetene ikke visste hvordan de skulle håndtere ham. Noe han mener var mer spennende, enn skremmende. «Av og til», gliser Bruce, «betyr det å være pioner bare at byråkratene ikke har funnet ut hvordan de skal stoppe deg ennå».
Det er noe som skiller mange gründere fra almuen, mener Bruce. «De beste mulighetene ser ofte ut som katastrofer for alle andre. Hvis noe virker opplagt, har noen andre sannsynligvis allerede gjort det», konkluderer han.

Selvsagt var det ett lite problem. Han hadde ingen penger. Løsningen? Sette huset på spill. Bokstavelig talt. Et nytt boliglån ga halvparten av kapitalen han trengte og resten kom i form av lån fra bryggerier som Charrington’s og Sheperds Neame, mot løfte om å selge deres øl og brennevin.

«Når du har så mye investert selv, skjerper det sansene», erindrer han. «Hvis du ikke er villig til å risikere noe som betyr noe for deg, er du trolig ikke klar til å bli entreprenør. Komfortable folk tar sjelden ukomfortable løsninger».

Ble et merkevare ved en tilfeldighet
Bryggeripuben Goose & Firkin ble raskt en suksess, men ikke på grunn av nøye planlegging, minnes Bruce. «Alt var intuitivt. Honkytonk-pianoet, kirkebenkene fra bruktbutikker, de forferdelige ordspillene…». Han stopper opp og tar et dypt innpust før han fortsetter, «Det var bare det vi hadde råd til. Men på et eller annet vis ble det til selve merkevaren».

Selv når kundene måtte rydde glassene sine selv fordi stedet var stappfullt, ble det en del av sjarmen.

CAMRA (Campaign for Real Ale) beskyldte puben for å være «for trangt, for bråkete og for dyrt». David bare gliser. «Jeg hadde ingen anelse om hva jeg skulle ta betalt, så jeg sjekket den dyreste halvliteren i London og la på fem pence. Og likevel fortsatte folk å komme». For de tilfeldigvis hadde skapt noe folk tydligvis hadde ventet på, men uten å vite det selv.

Man trenger ikke å bruke en formue på design- og merkevarekonsulenter. «Autentisitet slår strategi hver gang» sier gründeren. «Firkin’s profesjonelle standard for amatørisme», som en direktør i den britiske bryggeribransjen kalte det, var verdt mer enn noen glatt, designet bedriftsidentitet.

Suksessen fortsetter
Etter suksessen med Goose & Firkin, kom Fox & Firkin, en ledlagt pub i Lewisham tidligere kjent for striptease og slåsskamper. Med slagordet «For Fox sake buy me a Firkin pint!».
Og det var her formelen for Firkin-kjeden virkelig begynte å ta form. Hver pub hadde sin egen karakteristikk, men delte den samme smittende humoren.

«Ordspillene ble bare verre og verre, men folk elsket dem» innrømmer han muntert.
De startet med å trykke Firkin-slagord på t-skjorter og klistremerker til biler. Dette spredte seg så langt unna som Santiago og Svalbard. Nesten ved et uhell, hadde Bruce skapt en av de første pub-fanklubbene – Firkin Club – med medlemskort og nyhetsbrev, alt lenge før internett.

Mat, drikke, musikk og atmosfære. Alt måtte være genuint og bra. De tok vare på sine ansatte, belønnet lojalitet, og David besøkte personlig hver pub regelmessig dag, kveld og helg for å sikre at kulturen var riktig. «Oppretthold kvaliteten samtidig som du har det gøy. Moroa inkluderer kanskje ikke forferdelige ordspill, men uansett hva moroa er, plei den etter hvert som bedriften vokser», råder han nye entreprenører.

Ikke alt gikk på skinner, derimot. Filialen i Bristol, Fleece & Firkin, kunne velte hele prosjektet. Firkin-kulturen med god mat, drikke og stemning var ikke nok. Folk i Bristol nøyde seg med en halvliter hele kvelden, mot mer drikkevillige Londonere.
Stedet blødde penger.

Men David Bruce hadde opprettet hvert enkelt sted som et eget selskap. «Alle trodde jeg var paranoid, men det reddet imperiet», sier han.
Den separate selskapsstrukturen betydde at Bristols tap ikke kunne felle de lønnsomme London-pubene, men det var fortsatt en smertefull lærdom for gründeren. «Noen ganger er lokalkunnskap viktigere enn en briljant formel».

Så slo realiteten inn
Innen 1982 var hver eneste Firkin-pub stappfull med tusenvis av gjester daglig. Men da revisorene gransket regnskapene, viste det seg at imperiet hans var på randen av konkurs.

«Jeg ble slått i bakken», innrømmer Bruce. «Jeg trodde suksess automatisk betydde profitt» forklarer han litt småflau.
Og siden Bruce hadde strøket i matte fem ganger på skolen, så var ikke han mannen til å styre økonomien. Å ansette en finansdirektør snudde situasjonen og profitten begynte endelig å følge suksessen.

Midt på 80-tallet åpnet Bruce tre puber i året. Men tidene var i ferd med å endre seg.
Bankene var nervøse, gjelden økte, og de store bryggeriene ville snart bli tvunget til å selge pubene sine pga The 1989 Beer Act for å få en slutt på ‘The tied house system’.

En morgen mens han satt fastlåst i bilkø og tenkte på nok en uke med møter med advokater, regnskapsførere, aksjemeglere og fagforeningsfunksjonærer, slo en annen tanke ham; han ville ikke mer.
En kjapp telefon til en venn som var eiendomsmegler bekreftet følelsen.

Entreprenøren og eiendomsmekleren skrev opp en liste over fordeler og ulemper. Fordelene ved salg vant lett gjennom. Firkin-pubene ble solgt.
«Den vanskeligste avgjørelsen», reflekterer han «er å vite når man skal gi seg. Vi solgte på akkurat riktig tidspunkt», avslutter den karismatiske briten med et lettet utpust.

Firkin-konseptet spredte seg etter hvert til 200 puber over hele landet, men da hadde pubene og konseptet mistet magien som David Bruce og hans ansatte hadde skapt.

David Bruce sine memoarer The Firkin Saga: Brewing up entrepreneurial adventures and pioneering tales with the Prince of Ales finner du hos Ark bokhandel i Norge